株式会社ARCOBALENO（アルコバレーノ）

コンサルティングファームとの競合機会が増加する中、自社でもコンサルティング事業の立ち上げを進めていたが、競合優位性の確保や人材育成に課題を抱えていた。

デジタルマーケティングを主戦場とする中、戦略の限界が見え始めており、事業ピボットに伴う抜本的な見直しが求められていた。

フリーランス人材紹介事業を主軸に急成長を続けており、登録者数は業界最大規模に達していた。一方で、低単価案件の多さとターゲット層の限定性が課題を抱えていた。

福島県大熊町の復興推進において、生活やキャリア形成に関する課題が残っており、当社としての復興支援の形を模索していた。

SMB企業や地方企業をメインターゲットに直請け100%で成長してきた中、今後の事業スケールに向けて、エンタープライズ企業の開拓・SIerやファームの二次請けまで幅広く営業組織を組成したが、進捗が芳しくない状況だった。

業界最大手であり歴史もあることから、戦略立案の際に強いバイアスが働き、ブランド力や社内業務DXの実績はある一方で、売上回復の糸口が見えない状況であった。特に法人営業のテコ入れが最大の課題となっていた。

10万人規模の従業員を抱える大手製造業において、10年以上刷新されていなかったID管理システムの再構築が求められていた。人事システムや申請システムとの連携、周辺システムからの情報統合など、広範囲にわたる刷新構想が課題となっていた。

国内ヘルスケア企業で新規事業や制度対応の複数プロジェクトが同時進行していたが、計画策定やマネジメントに対応できる人材が不足しており、プロジェクトが回らない状況にあった。

大手ディベロッパーより、これまで広告代理店に依頼していた地域でのD&I（ダイバーシティ＆インクルージョン）イベントのプロデュースについてご相談を受けた。

国際機関や官民が協賛する気候変動・環境施策に向けた大規模フェスの準備にあたり、200社以上のスポンサーと多様な関係者を束ねるプロジェクトマネジメントが必要だったが、準備期間が非常に限られており推進に不安があった。

自社アプリを活用して既存顧客にサービス提供を行っていたが、社内の人材不足やスキル不足により、複数案件の課題が積み重なり不採算事業となっていた。

世界最大規模のMMORPGにおけるサービス拡張に伴い、各リージョンへのデータセンター移設が必要となっていた。

海外情報系システムの更改PJとして複数拠点で同時進行していたが、計画策定やマネジメントが不十分で、マネジメント層と開発陣の間に軋轢が生じ、進行が停滞していた。

成長とともに業務量が拡大し、属人的なオペレーションの限界が見え始めていたが、CRMや業務プロセスの見直しが進まず、次の成長に向けた業務基盤整備が課題だった。

日本でS/4HANAを利用する製薬企業において、韓国・台湾・アメリカ・EUを対象としたグローバルロールアウトプロジェクトが立ち上がった。初期フェーズとして韓国・台湾におけるRISE with SAPの導入が進められ、その後、日本・アメリカ・EUへと順次展開。

SAP S/4HANAの導入が進んでいたが、自社での基幹システム運用は初であり、リリースまでの期間も限られていたため、運用設計がほとんど進んでいない状況だった。

外部ベンダーに基幹システムの開発を委託したが、開発ベンダーの事業縮小に伴い、保守内製化および残開発課題の対応が必要となった。

S/4HANA導入後も問い合わせ件数が多く、エンドユーザーの操作習熟や業務定着が進まないことが課題だった。こうした状況を受けて、定着支援を目的としたDAP導入プロジェクトが発足。

東京大学生協および文化人類学科からの依頼。文化的資産としての価値を持つ学食に関する書籍データを活用し、スタティックなVR空間として再構成するという、実験的かつ限られた予算内での制作が求められるプロジェクト。

大手教育事業者で外部ベンダーに開発を委託していたスマートフォンアプリが、不具合や障害が頻発し、品質が不安定化。レピュテーション低下のリスクが課題となっていた。

海外開発ベースのGISシステムを国内でローカライズし、サービス提供を目指していたが、海外開発部隊との連携に課題があり、国内展開に向けた体制整備が必要となっていた。

国内ユニコーン企業からのご依頼。上場後の急拡大に伴い、社内体制の増強を目的とした、社内の人事管理システムを選定する必要があった。

海外拠点20か所以上で利用する勘定系システム・情報系システムの導入コストが高額であり、長期的に経営のボトルネックとなっていた。コストを抑えて短期導入を可能にするため、システム将来像と、それを実現するソリューションの選定が必要だった。

塩干加工品の受発注システムに10年以上前のAS400を利用しており、刷新が進まず課題が蓄積していた。業務改善と刷新を同時に行う必要があった。

200名規模の組織において、若手の定着や組織活性化に悩まれる中、等級制度・評価制度・報酬制度の見直しを検討していたが、社内人事部だけではノウハウが不足しており、難航していた。

人材派遣事業を行っているクライアント企業において、市場で求められている人材要件の棚卸しまでは実施していたものの、教育事業構築の経験を保持するリソースが不足しており、事業開発が停滞していた。

事業拡大に伴い毎年新入社員採用数が増加する一方、全事業部合同の新人研修を実施するためのリソース・ナレッジが不足していた。

社員周知を直前に控えていた状況において、実態と即していない人材要件・スキルマップ・育成計画となっており、論点や懸念が複数残存していた。

大手セキュリティ企業にて、営業部隊が御用聞き営業になってしまっているとの相談。今後の経営方針としてソリューション営業に切り替えていきたいという要望があった。

大手印刷会社にてBPRを主軸としたコンサル事業部があり、メンバーの能力チェックおよび研修の実施について依頼を受けた。

2023年初頭、コロナ禍がようやく明け始める中、他の神社に先駆けて日本三大祭の一つである神田祭の開催が予定されていた。しかし当時は、コロナ禍での祭り開催の在り方がまだ定まらず、他神社を含め関係者全体が模索している状況だった。

100～800億規模の売上を誇るプロダクトを複数抱える企業において、プロダクトごとに企画～開発における役割分担やフローが異なっており、品質や生産性に差がある状況であった。

営業・法務業務が個別に属人化しており、工数が増加していた。その中で業務横断型チームとしてセールスオペレーション体制を新設することになったが、業務の可視化や実行計画の策定に課題を抱えていた。